نقش حیاتی مدیرعامل در ایجاد کسبوکارهای جدید
سالها بود که بسیاری از مدیران عامل، رشد سازمان را در توسعه محصولات موجود، افزایش سهم بازار یا بهبود بهرهوری جستجو میکردند. اما امروز این رویکرد دیگر بهتنهایی پاسخگو نیست. تحول دیجیتال، هوش مصنوعی، تغییر رفتار مشتریان، فشارهای اقتصادی و ظهور رقبای نوپا، قواعد بازی را تغییر دادهاند. در چنین فضایی، سازمانها برای حفظ مزیت رقابتی باید علاوه بر تقویت کسبوکار فعلی، به فکر خلق موتورهای رشد آینده نیز باشند.
چه کسی باید مسئول ساخت این موتورهای رشد جدید باشد؟ پاسخ، روشن و در عین حال چالشبرانگیز است: مدیرعامل.
ایجاد یک کسبوکار جدید، صرفاً یک پروژه نوآوری یا توسعه محصول نیست، بلکه یک تصمیم راهبردی است که بر تخصیص سرمایه، اولویتهای سازمان، فرهنگ، ساختار و آینده شرکت اثر میگذارد. از همین رو، بخشی از این مسئولیت را نمیتوان به دیگران واگذار کرد.
از «مدیریت کسبوکار» تا «خلق کسبوکار»
یکی از مهمترین تغییرات فکری، تفاوت میان مدیریت کسبوکار موجود و خلق کسبوکار جدید است.
مدیریت کسبوکار موجود بر بهینهسازی، کاهش هزینه، افزایش فروش و بهبود عملکرد تمرکز دارد. اما ساخت کسبوکار جدید با عدمقطعیت، آزمایش، یادگیری و سرمایهگذاری در آینده سروکار دارد. این دو منطق مدیریتی با یکدیگر تفاوت اساسی دارند.
از همین رو، بسیاری از سازمانها دچار تعارض میشوند. مدیران واحدهای عملیاتی معمولاً بهدنبال حفاظت از درآمدهای فعلی هستند، در حالی که تیمهای نوآوری باید فرصتهایی را دنبال کنند که شاید در کوتاهمدت سودآور نباشند، اما در آینده به منبع اصلی درآمد تبدیل شوند.
تنها مدیرعامل میتواند این دو منطق را همزمان مدیریت کند و میان نیازهای امروز و فرصتهای فردا تعادل برقرار سازد.
چرا مدیرعامل؟
در نگاه نخست، ممکن است این پرسش مطرح شود که چرا مسئولیت ساخت کسبوکارهای جدید را به مدیر نوآوری، مدیر استراتژی یا واحد تحقیق و توسعه نسپاریم؟
پاسخ این است که بسیاری از موانع اصلی، فنی نیستند. بلکه سازمانی و راهبردی هستند.
برای مثال:
- چه میزان سرمایه باید به کسبوکار جدید اختصاص یابد؟
- اگر این سرمایه باعث کاهش سود کوتاهمدت شود، آیا شرکت آن را میپذیرد؟
- اگر کسبوکار جدید با فعالیتهای فعلی رقابت کند، کدامیک اولویت دارد؟
- اگر پروژه در دو سال اول سودده نباشد، آیا باید ادامه پیدا کند؟
هیچیک از این پرسشها صرفاً عملیاتی نیستند. پاسخ آنها به اختیاراتی نیاز دارد که معمولاً فقط در سطح مدیرعامل وجود دارد. به همین دلیل، موفقیت در ساخت کسبوکارهای جدید، بیش از آنکه به کیفیت ایده وابسته باشد، به کیفیت رهبری وابسته است.
تفاوت نقش مدیرعامل و مدیر نوآوری
| مدیرعامل | مدیر نوآوری |
|---|---|
| تعیین جهت راهبردی | طراحی راهحل |
| سرمایهگذاری | اجرای پروژه |
| حل تعارضها | توسعه محصول |
| تخصیص منابع | اعتبارسنجی ایده |
| حمایت سازمانی | یادگیری مشتری |
بطورکلی مدیرعامل مسیر را هموار می کند. مدیر نوآوری راه را میسازد.
پنج مسئولیتی که مدیرعامل نمیتواند واگذار کند
این پنج مورد را نباید صرفاً بهعنوان یک فهرست مدیریتی دید؛ بلکه آنها در کنار هم یک «الگوی رهبری برای خلق کسبوکارهای جدید» را شکل میدهند.
این مسئولیتها عبارتاند از:
- تعیین سطح بلندپروازی و چشمانداز رشد
- ایجاد و حفظ حمایت سازمانی از کسبوکار جدید
- حل تعارضهای طبیعی میان کسبوکار موجود و کسبوکار نو
- تخصیص و حفاظت از منابع موردنیاز
- ایجاد محیطی که نوآوری بتواند در آن رشد کند.
۱. تعیین سطح بلندپروازی (Set the aspiration)
این مسئولیت فقط به تعیین یک هدف مالی محدود نمیشود. مدیرعامل باید مشخص کند که کسبوکار جدید قرار است چه جایگاهی در آینده شرکت داشته باشد.
بسیاری از پروژههای نوآورانه از ابتدا کوچک تعریف میشوند؛ بودجه اندکی دارند، اهداف مبهمی برای آنها تعیین میشود و انتظار نمیرود به یکی از موتورهای اصلی رشد سازمان تبدیل شوند. در چنین شرایطی، حتی اگر تیم عملکرد خوبی داشته باشد، پروژه هرگز به مقیاس قابلتوجهی نمیرسد.
مدیرعامل باید به پرسشهایی از این دست پاسخ دهد:
- آیا این کسبوکار باید در پنج سال آینده سهم قابلتوجهی از درآمد شرکت را ایجاد کند؟
- چه میزان سرمایهگذاری برای رسیدن به این هدف لازم است؟
- موفقیت این کسبوکار با چه شاخصهایی سنجیده خواهد شد؟
پیام مدیریتی: اگر مدیرعامل افق بزرگی ترسیم نکند، سازمان نیز انگیزهای برای حرکت به سمت آن نخواهد داشت.
۲. ایجاد حمایت سازمانی (Mobilize the organization)
حتی بهترین ایدهها نیز بدون حمایت سازمانی به نتیجه نمیرسند. کسبوکارهای جدید معمولاً با مقاومت بخشهای مختلف سازمان مواجه میشوند. زیرا منابع، توجه مدیران و حتی مشتریان را با کسبوکار فعلی به اشتراک میگذارند.
مدیرعامل باید با ارتباطات شفاف و مستمر نشان دهد که توسعه کسبوکار جدید بخشی از استراتژی شرکت است، نه یک پروژه جانبی. همچنین لازم است مدیران ارشد را در این مسیر همسو کند و از آنها بخواهد موانع را برطرف کنند، نه اینکه صرفاً از عملکرد کوتاهمدت واحد خود دفاع کنند.
پیام مدیریتی: حمایت مدیرعامل باید در رفتار، تصمیمها و تخصیص منابع دیده شود، نه فقط در سخنرانیها.
۳. حل تعارضهای طبیعی (Resolve conflicts)
تقریباً هر کسبوکار جدید، دیر یا زود با کسبوکار فعلی وارد تعارض میشود. ممکن است محصول جدید بخشی از بازار محصول قدیمی را جذب کند، یا نیازمند منابعی باشد که واحدهای موجود نیز به آن نیاز دارند.
این تعارض، طبیعی است و مدیرعامل باید نقش «داور» را ایفا کند. او باید تصمیم بگیرد که چه زمانی حفظ درآمدهای امروز اهمیت بیشتری دارد و چه زمانی باید برای ساخت درآمدهای آینده، بخشی از منافع کوتاهمدت را قربانی کرد.
پیام مدیریتی: اگر این تعارضها مدیریت نشوند، کسبوکار موجود معمولاً برنده میشود و نوآوری پیش از بلوغ از بین میرود.
۴. تخصیص و حفاظت از منابع (Allocate and protect resources)
یکی از دلایل اصلی شکست کسبوکارهای جدید، کمبود منابع نیست؛ بلکه ناپایداری منابع است. بسیاری از پروژهها با بودجه مناسب آغاز میشوند، اما با نخستین فشار مالی، بودجه آنها کاهش مییابد یا نیروی انسانی کلیدی به پروژههای دیگر منتقل میشود.
مدیرعامل باید علاوه بر تخصیص منابع، از آنها نیز محافظت کند. این به معنای ایجاد یک «فضای امن» برای رشد کسبوکار جدید است. فضایی که در آن تیم بتواند بدون نگرانی از تغییر مداوم اولویتها، روی توسعه محصول و یادگیری تمرکز کند.
پیام مدیریتی: سرمایهگذاری واقعی، تعهدی بلندمدت است، نه صرفاً تصویب بودجه اولیه.
۵. ایجاد محیط مناسب برای رشد (Create the right environment)
آخرین مسئولیت مدیرعامل، شکل دادن به محیطی است که نوآوری در آن امکان رشد داشته باشد. ساخت کسبوکار جدید با آزمون و خطا، یادگیری و اصلاح مداوم همراه است. اگر سازمان فرهنگ تنبیه شکست یا فرآیندهای بسیار پیچیده داشته باشد، تیمها محافظهکار میشوند و نوآوری متوقف میشود.
مدیرعامل باید فرهنگی ایجاد کند که در آن:
- یادگیری سریع ارزشمند باشد.
- تصمیمگیریها چابک انجام شود.
- شکستهای کنترلشده بهعنوان بخشی از مسیر یادگیری پذیرفته شوند.
- ساختارها متناسب با سرعت رشد کسبوکار جدید طراحی شوند.
پیام مدیریتی: کسبوکارهای جدید در محیطهای خشک و بوروکراتیک رشد نمیکنند؛ آنها به فضای اعتماد، اختیار و یادگیری نیاز دارند.
یک تغییر در تعریف موفقیت مدیرعامل
نقش مدیرعامل دیگر صرفاً با شاخصهایی مانند سودآوری، بهرهوری یا ارزش سهام سنجیده نمیشود. در محیط پُرتلاطم امروز، مدیرعامل باید توانایی سازمان در خلق منابع درآمدی آینده را نیز توسعه دهد. به بیان دیگر، مدیرعامل موفق فقط کسی نیست که کسبوکار فعلی را خوب اداره کند؛ بلکه کسی است که همزمان در حال ساخت کسبوکار بعدی شرکت نیز باشد. این نگاه، رهبری را از مدیریت روزمره فراتر میبرد و آن را به معماری آینده سازمان تبدیل میکند.
جمعبندی
در دنیایی که فناوری، انتظارات مشتریان و مدلهای کسبوکار با سرعتی بیسابقه در حال تغییر هستند، رشد پایدار دیگر تنها با بهینهسازی کسبوکارهای موجود امکانپذیر نیست. سازمانهای موفق، علاوه بر مدیریت عملکرد امروز، بطور مستمر در حال ساخت موتورهای رشد آینده نیز هستند.
پیام اصلی مقاله روشن است: ایجاد کسبوکارهای جدید، یک پروژه نوآوری نیست؛ بلکه یک مسئولیت راهبردی در سطح مدیرعامل است. مدیرعامل با ترسیم چشمانداز، ایجاد همسویی در سازمان، مدیریت تعارض میان کسبوکار امروز و فردا، تخصیص هوشمندانه منابع و شکلدهی به فرهنگ یادگیری و نوآوری، بستر لازم برای تولد و رشد کسبوکارهای جدید را فراهم میکند.
در نهایت، موفقیت مدیرعامل تنها با نتایج مالی امروز سنجیده نمیشود؛ بلکه توانایی او در خلق فرصتهای فردا نیز معیار مهمی برای ارزیابی اثربخشی رهبری است. سازمانهایی که این واقعیت را بپذیرند و ساخت کسبوکارهای جدید را به بخشی از مأموریت راهبردی خود تبدیل کنند، آمادگی بیشتری برای مواجهه با آینده و حفظ مزیت رقابتی خواهند داشت.
منبع: مککنزی